Sådan løser Mercedes-forhandler pladsproblemer og arbejdspukler
Af Kim Lesanner
OMSTILLING Der er højt til loftet hos Mercedes-Benz forhandler P. Christensen i mere end én forstand. Her bliver medarbejderne hørt. Og det i en grad, så hele arbejdspladsen bliver indrettet efter de ansattes erfaringer, ideer og gode råd. Det har givet en række fordele for både medarbejdere og virksomheden i en igangværende lean-proces.
Så der er god grund til alle de usædvanligt brede smil, der møder Motor-magasinets udsendte. Vi er inviteret på besøg for at høre, hvordan medarbejderstyret lean rent faktisk har kunnet nedbringe ventetid for bilservice fra tre uger til blot en. Og hvordan fx mekanikere kan gå fra 85 til 105 i produktivitets-indeks, når en reservedelsmands dedikerede opbakning tælles med - uden at være fortravlede eller utilfredse. Tværtom. Her er humøret højt, og der er glimt i øjet hos alle på kontorstole, mellem reservedelshylder eller ved de mange lifte på værkstedet i Odense, der har 600 personbiler til service om måneden, foruden varebiler og lastbiler.
I stedet for at bygge ud
Fødselshjælper i projektet er Carsten G. Nielsen, CGN Consult i Viborg. Han er selv oprindelig uddannet mekaniker og har, ifølge medarbejderne hos P. Christensen, forstået at motivere alle i processen, der er udviklet af Daimler i Stuttgart og MSX international.
● Arbejdet i forsvaret 10 år med uddannelse og ledelse
● Har været værkfører og filialchef hos VW Herning
● Været selvstændig konsulent med CGN Consult siden 2012
Det er frivilligt for bilhuse som P. Christensen, om man vil benytte systemet eller ej. I Odense var spørgsmålet, om man skulle vælge at inddrage parkeringsareal og bygge ud for millioner af kroner, for at kunne følge med den store kundetilstrømning på værkstedet, efter salg af mange biler, eller om man kunne organisere sig ud af udfordringerne, der gav utilfredsstillende pukler og flaskehalse i nærmest alle afdelinger.
- Der sker helt vilde ting, når man involverer medarbejderne så kraftigt som i denne proces, hvor de folk, der udfører arbejdet, bliver sat sammen på kryds og tværs af et bilhus, og hvor de selv får mulighed for at vende tingene på hovedet, stille spørgsmålstegn til eget og andres arbejde og finde nye veje. Det er noget helt andet, end hvis en ledelse sidder på kontoret og laver en plan for ændringer, som derefter skal udbredes i en virksomhed, fortæller Carsten G. Nielsen.
Det er således medarbejderne, der i grupper selv har lavet alle planer, udtænkt nye løsninger og eksekveret ændringer i bilhuset. Det har givet høj motivation og engagement, hvilket en række medarbejdere viser og fortæller overfor Motor-magasinet.
Et af forslagene var at øge produktiviteten ved at sætte to mand på samme lift - kaldet Dual-lift - til primært service og mindre reparationer. Det har vist sig, at de to i dag omsætter cirka det samme som tre mand på hver sin lift - uden at overanstrenge sig. Planen er at udvide konceptet til flere lifte i koncernens bilhuse.
På reservedelslageret har man fjernet flaskehalse ved nu at servicere mekanikere direkte i stedet for afhentning ved disken. Dual-liften har en dedikeret reservedelsmand tilknyttet for optimalt flow og forpluk af dele. Også i faktureringsafdelingen har lean lettet på arbejdsbyrden i kraft af nye arbejdsgange.
Lego-klodser viser vejen
Projektet hos P. Christensen begyndte i september 2020. Implementeringen foregik i december, og en opfølgningsdel skulle afsluttes her til april men er forsinket på grund af corona. Carsten G. Nielsen er i gang med tilsvarende projekter hos Mercedes-Benz virksomhederne Bent Pedersen i Esbjerg og Ejner Hessel i Aalborg, og har været hos Mercedes CPH.
Konsulenten er i forretningen 15 dage i alt og starter op med ledergruppen i to dage, hvor der blandt andet bygges med Lego - ja, Lego-klodser.
Formålet er at lære at få indsigt i, at små forbedringer i små rammer kan have stor effekt. Det skal anskueliggøre, at man kan forbedre inden for de eksisterende rammer, uden at bygge nyt eller tilkøbe ny it, flere lifte mm. Derefter er der kickoff med medarbejderne med to-tre mand m/k i hvert team inden for forskellige områder; hjulservice, booking/flow mv., hvos medarbejderne interviewer hinanden om irritationsmomenter, flaskehalse osv.
Alle input bliver samlet, inklusive Carsten G. Nielsens egne observationer, og anskueliggjort på en væg med gule postit-sedler.
- Ni ud af 10 ansatte siger i dette forløb; hvorfor arbejder vi dog så kompliceret hver dag og flytter derefter selv rundt på sedler/opgaver for at finde nye flow og laver selv actionplaner, der introduceres til kolleger - med opbakning fra cheferne. Kolleger træner dermed kolleger, og det giver tyngde, siger Carsten G. Nielsen, og fortsætter:
- I en tid, hvor der er udsigt til mindre reservedelssalg på elbiler, er man nødt til at effektivisere. Medarbejdere kan kun løbe stærkt en kort periode og ikke kontinuerligt. Derfor er lean så vigtigt i forhold til at få brudt rutiner og dårlige, indgroede vaner samt finde spildtid. Såsom for eksempel at få sat bremseudlufteren til, inden man begynder at tappe olie af bilen ved service. Det er de mange bække små, der skaber overskuddet, siger Carsten G. Nielsen.
