Primadonna-ledelse kan tiltrække og fastholde nye mekanikere
Der skal nye ledelsesformer til på værkstederne for at kunne tiltrække og fastholde de unge generationer i en tid med manglende arbejdskraft. Det mener Thomas Nielsen, der lige har fået højeste karakter for sit afgangsprojekt i ledelse på Erhvervsakademi Kolding.
Han er selv uddannet mekaniker og har 24 års erfaring fra ’gulvet’ som lærling og op gennem rækkerne som servicerådgiver og værkfører til sin nuværende stilling i et større bilhus som administrativ værkfører og garantiadministrator.
At det er så markant, kommer bag på mig, og sikkert også store dele af autobranchen Thomas Nielsen, akademistuderende værkfører
Til sin undersøgelse og opgave har Thomas Nielsen trukket på en række skriftlige kilder, analyser og interviews med organisationer, virksomheder og personer i den danske autobranche. Og han har hørt de unge lærlinge selv via sin egen spørgeanalyse – der tilmed giver nogle overraskende svar.
- Jeg var godt klar over, at generation Z, altså flertallet af de nuværende lærlinge, er anderledes end tidligere generationer. Men at det er så markant, kommer bag på mig, og sikkert også store dele af autobranchen. Så min tese, problemstilling og konklusion om, at der er behov for nye ledelsesmetoder, holder stik. Vi skal som branche følge de unge og udviklingen, og det er sundt for autobranchen, at der bliver rusket op i metoder og principper, siger Thomas Nielsen.
Forkert ledelse af de unge
Han mener, at der mangler uddannelse i ledelse inden for mekanikerdelen, og at ledelse i alt for høj grad handler om fokus på salg og mersalg i stedet for at se på personer.
- Det er vigtigt at sørge for, at medarbejdere er motiverede for at udføre et godt arbejde – og dermed kan skabe salg. På mekanikersiden kræver det mere forståelse for hinanden som typer på værkstedet, og det vil give større tillid, der igen afspejles overfor værkstedskunderne, siger Thomas Nielsen.
Her er de frie værksteder og værkstedskæder foran mærkedelen, ifølge Thomas Nielsen.
- Men jeg kan se, at der sker en ændring, så også de store bilkoncerner er begyndt at sende deres mellemledere på uddannelse for bedre tilpasning. Min påstand er imidlertid, at der ofte ikke bliver fulgt op, så nye, og nødvendige, tiltag ikke rigtig bliver implementeret i de større bilhuse, som derfor ikke i tilstrækkelig grad imødekommer de unge mekanikeres behov og krav, siger Thomas Nielsen.
Han kan ud fra talmateriale se, at det ikke er svært at tiltrække unge til mekanikerfaget, men at det kniber med at fastholde dem.
- Vi skal som ledere kunne rumme både svende og lærlinge som hele mennesker. De helt unge i generation Z ønsker, at vi i høj grad støtter op om både deres faglige og menneskelige udvikling – at vi lytter og agerer i gensidig respekt for at holde de unges motivation. De vil føle sig set og hørt oprigtigt, og her kan for eksempel inddragelse af deres fritidsinteresser spille ind. Det kræver værktøjer i ledelsen, så det ikke bliver magtbaseret, hvilket bestemt ikke skaber motivation overfor dagens unge, siger Thomas Nielsen.
Forstyrrelser giver irritation
Modvirkende mod god og nærværende ledelse er, at lederne i mange bilhuse er for pressede, da mange af de praktiske opgaver lander på værkstedschefens og ledelsens bord. Det kræver for eksempel klare aftaler og en værkstedspolitik at definere, hvornår man forstyrrer kollegers og lederes arbejde.
- Her er det min erfaring, at værkstedskolleger er glade for at sparre med hinanden om udfordringer i konkrete opgaver. Men det kan give motivationsproblemer og irritation, hvis ledere ofte ændrer på medarbejderes opgaver eller udstikker nye. Mekanikere er ofte gode til at vurdere, om de skal forsøge at klare en opgave selv eller bliver nødt til at forstyrre en dygtigere tekniker eller værkfører. Men værksteder bør definere en kultur omkring arbejde og forstyrrelse ud fra ’cost-benefit’, for det koster at blive afbrudt, hvilket går ud over både effektivitet og arbejdsglæde, siger Thomas Nielsen.
Tag hensyn til personlighed
I sin opgave har Thomas Nielsen inddraget motivationsteorien ’Primadonnaledelse’, hvor man som ledelse vurderer de ansatte som arketyper, og tager behørigt hensyn til hver ansats type. Bag teorien står Helle Hein, som er Ph.D., ledelsesforsker og forfatter. I en tid, hvor hele mekanikerfaget er under transformation til elbiler og mere softwarebaseret teknik, ser vi blandt andet helt nye krav til mekanikerne, og dermed større behov for uddannelse til diagnosetekniker/Master tekniker – på sigt måske helt nye typer mekanikere, som mere er på linje med it-programmører eller elektromekanikere.
- Her skal man huske, at mekanikere generelt ikke er konkurrencemindede om deres arbejde, som for eksempel i de fleste salgsafdelinger. Derfor er det misforstået, hvis ledelsen monitorerer, måler og vejer mekanikernes arbejde og udstiller den enkelte mekaniker. Det kan afføde såkaldt frustrations-aggression og er bestemt ikke motiverende for de fleste, siger Thomas Nielsen.
Her skal man huske, at mekanikere generelt ikke er så konkurrencemindede om deres arbejde, som de for eksempel er i fleste i salgsafdelingerne. Thomas Nielsen, akademistuderende værkfører
Sådan er Generation Z
Generationen Z er født mellem 1997 og til 2010 og er derfor for alvor ved at sætte sit præg på arbejdsmarkedet. De unge er anderledes end de forrige generationer X og Y ved bl.a. at være defineret som ’digitale indfødte’. Z’erne er født under højkonjunktur og er mere kritiske og stiller større krav til deres uddannelse, job og miljø. Det skal gerne være sjovt at gå på arbejde, og der skal være plads til at kunne realisere sig selv, dygtiggøre sig og gøre karriere. De har i deres opvækst været vant til dialog, støtte og medbestemmelse, og skolegangen har præget dem med fokus på individets udvikling og talent. De finder det generelt vigtigt med medindflydelse og feedback på opgaver, og de ønsker at blive set og hørt. Samtidig er Generation Z mere fleksible og har nemmere ved omstillinger og forandringer end tidligere generationer.
Kilde: Thomas Nielsens AU ledelsesopgave
Fire arketyper i primadonnaledelse
Ved at anvende såkaldt Primadonnaledelse vil man kunne få fokus på, at mekanikere/teknikere er forskellige arketyper og motiveres og ’lades op’ af forskellige faktorer. Den rette ledelse vil kunne give alle typer et professionelt ’kick’ og dermed øge effektiviteten. Opnår man ikke mening i arbejdet, kan det føre til stor medarbejderudskiftning, lav produktivitet, konflikter, modstand og stress. Mening i arbejdet afhænger af den enkeltes arketype:
- ’Primadonna-mekanikeren’ [TN1] ser sit arbejde som et kald og motiveres og får sit primære kick af at kunne gøre en forskel for en højere sag ved f.eks. at få lov at skifte den mørnede, men endnu ikke utætte, kølerslange, som kunne have givet kunden driftsstop i meget nær fremtid. Har meget høj personlig standard omkring sit arbejde og kan virke arrogant og udvise primadonna-nykker, hvis nogen prøver at hindre det.
- ’Præstations-tripperen’ kan være enten introvert eller ekstrovert, typisk som servicetekniker eller værkfører. Den introverte får sit primære kick ved at arbejde uforstyrret, fordybet i opgaven og gerne alene, men bliver ofte forstyrret pga. sin dygtighed. Vedkommende elsker at udvikle sig fagligt via arbejdsopgaver eller nyt stof, men er ikke nødvendigvis en asocial enspænder. Den ekstroverte er lige så dygtig, men mere sjælden som mekaniker, og får sit kick af at blive målt op mod kolleger og af at blive presset samt at få masser af anerkendelse.
- ’Pragmatikeren’ er glad for en stabil arbejdsdag, hvor han kan blive færdig med bilerne i den krævede standard efter en manual uden at stresse. Fremhæver ikke sig selv, er glad for fællesskabet men kan have svært ved at få hjælp fra primadonna- eller præstations-kolleger, hvis deres løsning ikke følger en manual.
- ’Lønmodtageren’ som enlig arketype ses yderst sjældent. Arbejder kun for lønnens skyld og har meget stort fokus på bidrag og belønningsbalancen. Vedkommende møder præcis til tiden og går lige så præcist til fyraften uden lyst til at arbejde over – fritiden prioriteres højt.
Alle arketyper, dog oftest ikke Lønmodtageren, kan nå tilstanden ’frustrationsaggression, der skyldes demotivering, når man ikke føler mening og glæde i arbejdet, eller føler sig uretfærdig behandlet, og er langt nede på sine primære kick. Det fører til brok, konfliktsøgende adfærd og sygefravær samtidig med afkrævning af højere belønning. Manglende planlægning og forkert bookning af arbejde kan over tid medføre frustrationsaggression hos ellers motiverede mekanikere.
Kilde: Thomas Nielsens AU ledelsesopgave
Mangel på mekanikere om få år
Tal fra fagbevægelsen og Dansk Industri viser, at der i 2025 vil mangle ca. 8.000 mekanikere. Samtidig vil der i 2030 være 20.000 færre unge mellem 16 og 19 år end i 2020. I november 2020 arbejdede godt 14.000 personvognsmekanikere i bilbranchen, og de havde en gennemsnitsalder på 42,9 år. I 2021 var der 364 flere i gang med uddannelsen til personvognsmekaniker end i 2018.
I 2014 indgik Regeringen og Radikale Venstre en erhvervsuddannelsesreform med mål om, at mindst 25 % efter 9. eller 10. klasse i 2020, og mindst 30 % i 2025, skal vælge en erhvervsuddannelse, samt at 67 % af dem skal gennemføre erhvervsuddannelsen. I 2012 valgte 19 % efter 9. eller 10. klasse en erhvervsuddannelse, og 52 % gennemførte uddannelsen. Aftalen indebærer også, at alle elever på erhvervsuddannelser skal udfordres, så de bliver så dygtige som muligt, ved b.la. differentieret undervisning. Der er samtidig sat flere penge af til nonprofit organisationen DM i Skills, der sætter positivt fokus på erhvervsuddannelserne generelt.
Kilde: Thomas Nielsens AU ledelsesopgave
Skoler skal finde lærepladser
I november 2020 blev den seneste trepartsaftale for erhvervsuddannelserne indgået. Det er nu pålagt erhvervsskolerne at formidle kontakten til en læreplads for de lærlinge, som ikke selv har fundet en. Mindst 80 % af eleverne skal have en læreplads inden afslutningen af deres grundforløb for at give mere sammenhængende uddannelse. Virksomheder må nu kun tilbyde ét kort praktikforløb, inden der laves aftale om læreplads for resten af uddannelsen. I aftalen indgår en større lønrefusion til virksomhederne, når deres lærlinge er på skoleophold. Dansk Bilbrancheråd vurderer, at aftalen har fået flere i gang med en erhvervsuddannelse.
Kilde: Thomas Nielsens AU ledelsesopgave
