DBI 75 år
Biler, kriser og opture gennem 100 år
Interdan er et af landets tre store bilfamiliedynastier. Og selv om virksomheden har lagt krisens kradsen i slutningen af nullerne bag sig, forudser CEO Tom Helmundt store ændringer i branchen de kommende år.
Af Allan Bauer
Finanskrise og opsigelser
Fra pris til profil
Forbrugere ændrer adfærd
- Vores forretningsmodel er egentlig ganske simpel. Vi er tre aktører: Fabrikken, importøren og forhandleren som i fællesskab skal tilfredsstille vores kunders behov. Er der ubalance i disse tre tandhjul, fordi eksempelvis en af parterne ikke kan køre en rentabel forretning, ser jeg det som min opgave at balancere dette. Dog skal vi huske på, at i sidste ende er det kunderne, der skal være tilfredse, før ligningen går op. 51-årige Tom Helmundt er direktør for Interdan Bil. Han har netop tegnet en grafik på sit whiteboard, der illustrerer forholdet mellem de tre parter, og han lægger ikke skjul på, at han ikke har sin baggrund i autobranchen. Han har ganske vist været en årrække i Statoil, men har ellers primært beskæftiget sig med fast-moving consumer goods – altså hurtigt omsættelige forbrugsvare i virksomheder som Nestlé og Ferrero. - Det var et bevidst valg fra bestyrelsen at hente én ind udefra. En, der kunne se på branchen med nye øjne. Og fra min erfaring fra detailhandelen, hvor man arbejder meget med kunden som omdrejningspunkt via category management, CSI (customer satisfaction index) og business intelligence, baserer man sine beslutninger på fakta – ikke så meget på følelser og historik. Derfor har vi de seneste tre år ændret vores måde at arbejde på her i koncernen. Og det har været en hård rejse med mange organisatoriske ændringer og omfattende konsolidering. Jeg sørgede for, at der blev ryddet op blandt vores leverandører, fik optimerede aftalerne, - og fik stoppet den silo-tankegang, der havde præget virksomheden, som jo også konkurrerede indbyrdes med forskellige mærker inden for samme segment. - Jeg kom til i 2012 oven på nedgangstiderne efter finanskrisen, hvor Interdan havde tabt næsten halvdelen af sin egenkapital. For at gøre ondt være meddelte Chevrolet, at de ville stoppe med at sælge biler i Europa, og i Detroit så man stort på, at mærket i Danmark var et af de bedst sælgende. - Heldigvis viste det sig, at Mitsubishi var på vej tilbage på bilmarkedet og sammenholdt med en gunstig kurs på den japanske Yen, lykkedes det at få en aftale i hus og transformere såvel organisation som forhandlernet fra Chevrolet til Mitsubishi, som i dag er det hurtigst voksende bilmærke på det danske marked. Succes er der også for virksomhedens kronjuvel, Peugeot, som Interdan har haft agenturet på siden 1952 – og som Interdan også sælger til Sverige og de baltiske lande. - Jeg er stolt at af historien om Peugeot, som er en kombination af et produkt, der har ramt plet i danskernes smag, og en effektiv markedsføring, hvor jeg godt tør sige, at vi har været firstmovers med forskellige leasingkoncepter og kampagnetilbud. - Vi har gennem de eneste år skåret kraftigt ned på antallet af modeller. Vi sælger således kun, hvad vi kalder bestsellermodellerne. Og så har vi vel nok branchens hurtigst reagerende marketingafdeling, som konstant monitorerer en kampagne og justerer den øjeblikkeligt, hvis den ikke slår an. Som så mange andre i autobranchen ser Tom Helmundt gerne, at fokus ændres fra pris, pris, pris til mere at handle om kvalitet og mærkevarebevidsthed. - Det er endnu en rejse, vi skal ud på, og den tager lang tid. Med de høje, danske bilafgifter, er der ikke noget at sige til, at forbrugerne har pris som væsentligste parameter. Heldigvis ser vi en bevægelse hen i mod de lidt større biler, men margen er stadig meget lille i forhold til, hvad den var tidligere. - Størstedelen af de annoncer, man ser for biler – dem fra os inklusive – har stadig mest fokus på prisen. Der er ikke mange tv-spots med lækre, store biler, der kører mod en solnedgang i et betagende bjerglandskab. Tom Helmundt mener, at siden Peugeot lancerede 508 i 2011 og 208 året efter, har mærket haft et kvalitetsniveau blandt de bedste i markedet. Senest med den nye 308, der i 2014 blev kåret som årets bil i Europa, bevæger Peugeot sig for alvor bort fra det dårlige rygte, der har omgivet franske biler. - Men jeg er klar over, det tager tid. Tænk på et mærke som Skoda. Folk, der er yngre end mig, tænker ikke på, at mærket op gennem 80’erne var offer for vittigheder. En ting er at transformere Peugeot til et ægte kvalitetsmærke. Noget andet er den hastige ændring i forbrugeradfærd, der på kort tid kan lægge en ellers veletableret forretningsmodel i ruiner. - Begreber som deleøkonomi og abonnementsordninger optager mig meget, og bør gøre det for alle i branchen. Videoudlejningsvirksomheden Blockbuster gik fra at være en milliardforretning til en konkurs på ganske få år. Samme tendens ser man i underholdnings-, transport- og hotelbranchen, hvor firmaer som Spotify, Netflix, Uber, og Airbnb har vendt markedet på den anden ende. - Igen handler det som virksomhed ikke bare at gøre, som man plejer. Jeg har naturligvis ikke svaret på, hvordan bilmarkedet ser ud om ti år, men jeg kan se nogle nye tendenser, der giver mig et fingerpeg om, at meget vil ændre sig i de kommende år, og det kan gå meget stærkt. - For den yngre generation betyder det at eje ikke så meget. For dem handler det om tilgængelighed. Om det gælder uanset om der er tale om et stykke musik, et sommerhus eller en bil. Derfor tor jeg, vi fremover vil se helt nye måder at have bil på. Tom Helmundt nævner et eksempel: - En almindelig familie med to voksne og to børn har jo forskellige behov henover et år. I sommermånederne vil man måske gerne have en stationcar til en bilferie, om vinteren, en firhjulstrækker, der ikke sidder fast i sneen – og i de øvrige perioder kan en mikrobil, et par cykler og et par rejsekort måske dække transportbehovet. Kan man forestille sig et firma, der formidler den slags? Det tror jeg sagtens. Og hvor stiller det en importør som os? Eller en forhandler? Vi skal være omstillingsparate i en grad hidtil uset grad. - Heldigvis ved jeg gennem min tid hos Interdan, at netop den egenskab er virksomhedens adelsmærke. Fra min tid i Statoil skulle diverse beslutninger ofte godkendes gennem et tungt bureaukrati. I en familiedrevet virksomhed som Interdan kan vi ændre kurs efter en enkel telefonsamtale med Anders Bruun og resten af bestyrelsen. Jeg er sikker på, vi har gang i noget rigtigt stort. Vi er et godt team, som kan tænke utraditionelt, og det er det, virksomheden har brug for i bestræbelserne på at komme videre.